人生回望｜第三卷 第三章：叩开新门，前路初现

1999年，我接到一家上市公司的电话。

“我们希望邀请你担任资深人力资源经理。”

不到一年以前，我还只是海德科公司的一名高级人力资源专员；再往前，我曾是斯坦福应用工程公司的副总裁。

从副总裁回到高级人力资源专员，再到一家上市公司主动来找我，前后不到一年。

电话放下以后，我看着自己不断更新的履历。几个月前，上面还只有过去的职位；现在，绩效管理、国际薪酬、股票期权和跨国员工福利，已经一项一项写了进去。

那扇曾经紧闭在我面前的门，已经开始松动。

海德科是一家印刷电路板企业，也是当时硅谷这一行业的重要公司。

它给我的职位并不高，只是一名高级人力资源专员。

不少朋友替我惋惜。

从副总裁回到基层，这样值得吗？

我的答案一直没有变。

值得。

对我来说，眼下最重要的不是职位高低，而是先回到企业，重新把自己的能力展现出来。

第一天上班，戴安娜先带我认识人力资源团队，把我一一介绍给大家。随后，她又带着我去了几个相关部门，让我认识以后工作中会经常接触的同事和主管。

戴安娜了解我过去的工作经历，并没有因为职位变化而限制我承担新的任务。

回到她的办公室以后，我的目光停在了墙上的几张专业证书。

其中一张，是世界薪酬协会的薪酬专业认证。

“这是做什么的？”

我忍不住问。

戴安娜笑着介绍：

“薪酬、福利、国际薪酬、国际福利，这些都是人力资源最重要的专业能力。”

她只是简单介绍了一下。

我却已经作出了决定。

当天晚上，我就报名参加世界薪酬协会课程。

那段时间，我白天上班，晚上到圣荷西州立大学上课。

除了准备美国高级人力资源专业认证，我还同步学习世界薪酬协会的课程，接连参加考试。

这些课程对我最大的吸引力，是今天晚上学到的东西，第二天就可以带到公司去试。

不久后，负责薪酬管理的经理因为怀孕反应严重，国际薪酬项目已经忙不过来。

我主动找到戴安娜。

“如果你愿意，我可以帮她分担一部分工作。”

她毫不犹豫地点头。

那些过去没有实际做过的工作，就这样一项一项到了我的手里。

与此同时，我注意到公司还有另一个更大的问题。

海德科一直没有建立完整的绩效管理体系。

人力资源做了很多行政工作，却很少走进业务部门。

我向戴安娜提出建议：

“让我先到各个业务部门去看看。我要听听销售、工程、制造这些经理需要什么，再回来设计适合公司的绩效管理体系。”

当年在杜邦和罗斯一起工作，我们就是这样做的。

这是我当年在杜邦与罗斯共事时积累的经验：先了解业务，再设计制度。

戴安娜把这个项目交给了我。

接下来的几个月，我几乎每天都穿梭在不同部门之间，访谈、讨论、修改，再回去听业务主管的意见。

项目进展和新的工作经验，也逐步补充到我的履历中。

几个月后，另一家快速成长的上市公司注意到了这份履历。

它就是斯高伯微系统公司。

面试那天，人力资源总监一边翻着我的履历，一边停了下来。

“绩效管理？”

“国际薪酬？”

“国际福利？”

她抬起头问我：

“这些都是你最近完成的项目？”

我向她介绍了在海德科参与的绩效管理、国际薪酬和股票期权项目，以及如何把课堂所学用于实际工作。

她没有再问下去，只是合上履历，说了一句话：

“我要找的，就是这样的人。”

海德科的工作经历，为我打开了下一家公司的门。

进入斯高伯微系统公司后，我发现，公司正处在快速扩张阶段。

随着不断并购新的企业，原来的人力资源体系已经跟不上业务的发展。

招聘、薪酬、福利，每一项工作都有人负责。

人力资源工作仍以行政支持为主，难以满足扩张中的业务需求。

我的直属主管已经怀孕七个多月，很快就要休产假。

她看完我更新后的履历，对我说：

“这段时间，这个团队交给你。”

她把团队和绩效管理、国际薪酬等项目交给了我。

我先走访销售、研发、制造和财务部门，了解各部门的需求。

每次见到部门主管，我都会先问同一个问题：

“如果人力资源能够帮助你的业务，你最希望我们先解决什么问题？”

问到销售副总裁时，他没有犹豫。

“绩效管理。”

公司不断并购，新团队不断加入，却仍然沿用过去的管理方式。

创造高绩效的人没有得到应有的认可，表现一般的人也缺少明确的发展方向。继续这样下去，公司一定会失去竞争力。

我建议：

“不要一下子全面推行，先从销售部门开始试点。”

如果成功，再推广到整个公司。

销售副总裁表示支持，并亲自带着我去见总裁。

总裁只问了一个问题：

“这套绩效管理体系，真的能够帮助公司的业务成长吗？”

我回答：

“绩效管理不是为了考核或淘汰员工，而是帮助企业识别人才、培养人才，把有限的资源配置给最能够创造价值的人。”

总裁听完，只说了一句话：

“大胆去做。”

从那一天开始，销售部门的试点正式启动。

与此同时，我也开始和薪酬、福利团队一起工作。

负责薪酬的经理长期专注美国本土业务，国际经验有限；负责福利的经理拥有很强的专业背景，却没有参与过国际福利体系的设计。

我把在世界薪酬协会学到的知识，以及海德科积累的国际实践经验，毫无保留地分享给团队。

八个多月以后，我的直属主管结束产假，回到公司。

她休假期间，越来越多的业务主管主动找我们讨论问题，人力资源部门也逐步参与业务决策。

然而，她仍然沿用过去的管理方式。

她认为，人力资源总监仍然可以凭自己的决定，安排谁留下、谁离开。

回来的第一天下午，她通知我，公司不再需要我的职位。

这样的通知，我并不陌生。不同的是，这一次，我已经不是那个只能等待别人决定去留的人。

消息传开后，销售副总裁、其他业务主管，甚至总裁都明确表示反对。

后来，我听同事说，她离开了人力资源总监的职位。至于公司内部究竟如何作出这个决定，我并不清楚。

此后，她托人联系我，希望我回去。

可是，已经太晚了。 

因为就在前一天上午，我已经接受了思科系统公司的录用通知。 

我没有回头。

那扇门后面是什么，我还不知道，但一条新的路已经在眼前展开。

我迈了进去。