《人生回望》第二卷 第十四章｜最好的领导，不怕你离开

电话铃突然响了。
我刚拿起电话，对方几乎喊了起来：
“玲，快离开公司！”

“发生什么事了？”

“徐师傅刚才在汽车班放话——你敢解雇我，我就把玲干掉！”

办公室一下乱成一团。
有人跑去关门。
有人站到窗边张望。
还有人围过来，劝我千万不要出去。

就在这时，罗斯走了进来。

他一句话也没有多问。
先把事情经过听完。

劳动合同有没有按照法律执行？

所有程序是不是已经完成？

管理团队有没有共同确认？

听完以后，他没有再问第二遍。

他转过身，看着我。

“玲，你现在马上去上海。”

我愣住了。

“可是……”

“车已经准备好了。”

“公司的事情，由我负责。”

我还想说什么。

他轻轻摆了摆手。

“马上出发。”

不到半个小时，我已经坐上前往上海的车。

除了随身的手提包，我什么也没有带。

罗斯留在了苏州。

当天下午，他立即召集管理团队开会。

他没有提高声音，也没有责备任何人。

他只是把一件件事情重新摆回到原则上。

劳动合同是否合法。

解聘程序是否完整。

管理团队是否共同作出了决定。

然后，他平静地告诉所有人：

“公司的决定，由管理团队共同负责。”

“任何一位经理，都不会独自面对这样的风险。”

会议结束后，办公室慢慢恢复了平静。

那天，罗斯把我送到安全的地方，自己留在苏州承担后果。

很多年以后我才意识到，那一天罗斯教我的第一件事，是领导者怎样承担责任。

在苏州杜邦，还有一件事，我至今没有忘记。

有一天，罗斯太太把我叫到一旁，笑着说：

“玲，你帮我劝劝罗斯吧。”

“劝什么？”

“请个秘书。”

我笑了。

其实，这也是我一直想说的话。

那时候，公司每天都有开不完的会，处理不完的事情。

可罗斯始终没有秘书。

我找了个机会问他：

“你的工作这么多，为什么一直不请秘书？”

他没有回答。

而是起身走到白板前，画了一个组织图。

最上面，是总经理。

下面，是几个部门经理。

再下面，是各自的团队。

他看了一会儿，拿起笔，在总经理旁边轻轻画了一个秘书的位置。

随后，又把它划掉。

他转过身问我：

“如果总经理今天有秘书，明天会发生什么？”

我没有回答。

他继续说：

“部门经理也会要秘书。”

“部门经理有了秘书，下面很快又会增加行政人员。”

他把笔放下。

“工厂还在建设。”

“组织已经开始膨胀。”

他没有再往下说。

我却一下明白了，他担心的，从来不是秘书，而是组织失去节制。

“启动公司最重要的，不是多一个人。”

他指着刚才画好的组织图。

“每一个经理，都应该把自己的岗位做到极致。”

他看着我，又补了一句：

“做人力资源，不能只懂人力资源。”

“做工程，也不能只懂工程。”

“每一个经理，都要知道，公司为什么赚钱，为什么会亏钱。”

“只有这样，作出的决定，才会站在公司的立场，而不是部门的立场。”

我没有再提秘书。

几天后，他又把我叫进办公室。

他递给我一张名单。

上面写着几家杜邦公司的名字。

“从下星期开始，一家一家去。”

我愣了一下。

“让我去？”

“我没有国际企业的经验。”

他笑了笑。

“所以更应该去。”

“不要坐在办公室等答案。”

“到工厂去。”

“到现场去。”

“回来以后，不要告诉我别人怎么做。”

“告诉我，苏州杜邦应该怎么做。”

就是这一句话。

我拿着那张名单，一家一家跑。

每到一家公司，我都会提前准备好问题。

他们当年建厂时，最大的困难是什么？

劳动合同怎样建立？

招聘最容易犯什么错误？

培训体系怎样设计？

如果今天重新开始，他们还会不会这样做？

我不停地问，也不停地记录。

每天晚上整理当天的记录，第二天继续下一家。

几家公司跑下来，我带着一叠笔记回到苏州。

罗斯没有先看报告。

他问我的第一句话：

"你的建议是什么？"

我把自己的想法一条一条告诉他。哪些可以借鉴，哪些需要重新设计，哪些可以立即开始实施。

从那以后，我很少再坐在办公室等答案。
更多时候，我在工厂、在生产现场、在经营会议，哪里有问题，我就到哪里去。

后来，我们又把一批又一批中国员工送到美国、加拿大以及其他杜邦工厂培训。

他们在那里学习技术，也学习管理。

等他们回到苏州时，外派经理陆续完成了自己的使命，而接过接力棒的，正是这些成长起来的中国经理。

罗斯一直等待的，就是这一天——中国经理能够接过工厂，独立承担起经营的责任。

后来，罗斯送我到旧金山参加史蒂芬·柯维的领导力课程。

课程结束后，我回到苏州。

那时，我已经知道，离开杜邦只是时间问题。真正让我舍不得的，不是职位，而是这支从零开始、一起建立起来的团队。

罗斯没有挽留我。

这些年，他一直在训练我独立思考、独立判断、独立承担责任。到了我要走的时候，他做的仍然是同一件事——让我走自己的路。

几个月后，我离开苏州杜邦，去了硅谷。

离开杜邦以后，我才一点一点明白，那几年他教我的，并不是一家公司的管理方法。

他一次次把我带进工厂、生产现场和经营会议；让我去其他杜邦工厂学习，却从不允许我照搬别人的答案。他真正训练我的，是遇到问题以后，自己去现场、自己判断，最后为自己的建议负责。

这些训练，在杜邦的时候，我并没有完全理解。

直到后来先后走进思科、康宁、考克斯企业和爱玛客，面对完全不同的产业、文化和组织，我才知道，那些东西并没有留在杜邦，而是一直陪着我，走进了每一家新的企业。

两年后，思科录用我之前，罗斯亲自打电话给我的直属领导。

他说：

“我在杜邦工作几十年，参与启动过许多工厂。像玲这样的人，你们很难再找到。”

直到那时，我才渐渐懂得，罗斯培养人才，从来不是为了把人留在自己身边。最好的领导，不怕你离开。他希望看到的，是有一天你已经能够走出他的身边，走出他的组织，去承担更大的责任。

再后来，我申请斯坦福大学高级管理课程（Stanford Executive Program，简称 SEP），以及人生几次重要的发展机会时，只要罗斯还在，他都会用自己几十年建立起来的专业信誉，为我写推荐信，为我担保。

罗斯亲手把我送出了杜邦。

我以为，那只是另一份工作的开始。

等待我的，却是一场从未经历过的职场考验。