老子的哲学思想和现代企业管理（之三）

为无为，事无事，味无味。大小，多少，抱怨以德，图难乎其易也，为大乎其细也。天下之难作于易，天下之大作于细。是以圣人终不为大，终能成其大。

榜样的力量是无穷的——这是老土的说法，新派的说法一定是：偶像的力量是无穷的。虽然说偶像是一个新名词，但国人对追捧偶像的形形色色的行为却并不陌生。过去的不必再提，仅就眼下而言，球迷追捧球星，歌迷追捧歌星，都是娱乐版每天的老调。对于数十万中国企业和企业家来说，也有一个梦寐以求的偶像，而且，由于这个偶像地理上与中国相距遥远而愈发令人神往，这个偶像就是世界500强。

看看以下两则消息，就知道国人对500强怀有怎样的情感。

1、         上海地区三钢大联合冲刺500强

1998年11月17日，举世瞩目的上海地区“宝钢”、“上钢”、“梅山”三大钢铁企业联合重组。这是党中央、国务院推进我国特大型国有企业深化改革的重大举措，也是国内冶金行业迄今为止规模最大的资产重组。

三钢大联合，使总资产1344亿元的上海宝钢集团公司如钢铁强龙横空出世，成为中国最有希望首批进入世界五百强的企业集团。宝钢集团不负众望，今年销售收入将达到700多亿元，折合美元比前年世界五百强最后一“强”相差一亿美元。

2、         中国十家企业入选全球500强

2000年7月13日，《国际金融报》在第四版按营业额刊登《财富》全球企业500强名单。

美国通用汽车公司今年以1765亿美元的营业额再次名列全球企业500强榜首，沃尔玛百货从去年的第4位跃升至第2位，埃克森石油从去年的第8位升至第3位。

中国大陆有中石化、中国电力、中国工商银行、中国电信、中国银行、中化、中国农业银行、中国建设银行、中粮等9家企业入选，台湾企业有一家入选。

冲击500强几乎是一个自上而下全民参与的社会化行为，政府扶持，企业努力，媒体不遗余力的捧场，普通民众满怀希望的期盼。但是，世界500强总是与国内企业有一墙之隔，眼看着一伸手就够到了，可总有那么一点距离。看一看中国进入500强的9家“企业”，每一个企业都有同一个名字——中国，有人可能要问：它们是企业吗？如果是企业，还有另外一个问题：它们是一家企业么？比如说中粮，作为中国最大的粮食企业，它的主要职能不是利益驱动下的市场交易行为，而是担当政府的配角，给政府主管部门跑龙套。

撇开以上入选500强的企业不谈，——因为这九家企业是“奉旨经营”，画地为牢，处于非竞争性行业，巨大的营业额及利润不是得益于垄断经营，就是依赖政策倾斜——除此之外，中国企业通向500强的路是何其遥远。正面冲击500强难度较大，我们不妨迂回一下，看一看古老的中国哲学是如何把“蛋糕做大的”。

实际上，老子的逻辑是极其简单的。既然一切事物总是要相反的方向发展，凡处大者，将变为小；凡处强者，将变为弱；凡处贵者，将变为贱；那么，为了使大者常大，使强者常强，使贵者常贵，就应该反其道而求之，处大而若小，处强而若处弱，处贵而若处贱；即自觉地、主动地使自己处在小、弱、贱的地位上。这样，按道的发展规律，所得的结果则将是其反，即大、强、贵。

以小求大、以弱求强不是走上机械式的极端，肢解大企业，把一个具有相当规模的大企业拆成支离破碎、互不相干的业务单位，削弱企业的竞争力，把大企业“复位”成小企业。而是大企业时刻要以小企业的心态观察市场、了解市场、适应市场，也就是说，重要的是永远要保持一颗“小”的心态。“大”和大企业容易滋生盲目乐观的情绪和高枕无忧的心理优势，导致企业和员工不思进取，丧失企业的市场机会。

企业的发展是一个由小到大、由弱变强的过程，这是企业发展的一般规律，也是任何一个企业家的追求。伴随着企业的成长，大企业常见的病症也在涌现，如官僚作风、机构庞大、体制僵化和效率低下。五六十年代，美国企业兼并扩张风行一时，但其后又纷纷拆为小规模的单位或企业，开展所谓的企业“瘦身运动”。对具有一定规模的企业来讲，如何保持“小”的心态，保持小企业的灵活性和竞争欲望，增强核心竞争力，是更为困难的一件事。

如何把一个庞大的公司分割成相互连接、各自为战——不是各自为政——灵活应变的更小的战略单元呢？

一种趋势是，把组织结构分解成小型的、职能较小的单位，这种单位一般拥有150~260个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。据估计，大约15%的大型公司正在采用这种做法。例如柯达公司已把下属100个生产单位转化成了独立的企业单位。同时，这些独立的、规模适中的企业单位并不是孤军作战，他们像军队中的战斗队，专注于特定的任务，达至特定的目标，而后勤保障、通讯和给养依托公司统一的资源平台。这种类似军队的组织结构，一方面赋予战斗队更大的灵活性，另一方面，强大的资源平台也充分发挥了“大”的优势，“大”和“小”有机结合，正所谓“处大而若小”。

虚拟企业是增强企业核心竞争力的另一途径。虚拟企业是以一种规模较小，但可以发挥主要经营职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟企业决策集中，反应灵活，而部门化程度很低或者说根本就不存在。例如，戴尔计算机公司，没有生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装。美国电话电报公司则把信用卡制造业务出租给了别的公司。美孚石油公司把自己的精炼厂移交给别的公司经营。这样做的目的是什么？他们追求的都是最大的灵活性。这些虚拟企业以供需链为连接，组成了一个边界模糊的更大的企业，每一个企业是供应链上的节点，规模不大，但反应灵活。同时，节点企业参与市场竞争，也不是一个孤立的单元，供需链上的所有企业都是可调动的资源，从而使节点企业占据着市场竞争的有利位置。

随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客（Coustomer）消费水平不断提高，企业之间的竞争（Competition）日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得整个市场需求的不确定性大大增加，“小而全”、“大而全”的传统思维方式很难适应瞬息万变的市场。尤其是大企业，如果以一种崇大心理，盲目扩张，每一项业务都想自己干，势必面临每一个领域的竞争对手，反而容易陷入困境。

1986年诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯.布坎南从他的研究中，引申出一条“分散化理论”，指出：经济活动要尽可能分散化，只是处于经济上和技术上的理由，确有必要集中的个别领域，才可实行集中化。老子的哲学思想与坎布南的经济理论都说明，相对分散的组织和经济形态具有更强大的生命力。500强之“强”，不是因为体积庞大、人员众多，而是因为它有许多反应敏捷、适应市场、充满活力的利润创造单元，“大”来源于“小”，集中来源于分散。对此，以冲刺500强为己任的国内企业需用心体会。

处大而若小，处强而若处弱，以反求正，才是强之愈强的成功之路。